纺织大王：低调第二代，溢达纺织杨敏贤掌百亿王国！

2020-09-12　编辑：

很多人未必听过溢达，但不少男士的衣柜可能都有一件溢达生产的恤衫，它为世界各大品牌做恤衫代工生产多年，例如Brooks Brothers、HUGO BOSS、Polo Ralph Lauren、J. Crew、GAP、MUJI、GIORDANO及Baleno等。一年生产量达1.1亿件恤衫，是全球生产量最高的恤衫厂商。

公司员工达5.6万人，2016年营业额达13亿美元。

近年不少厂商生产成本增加，纷纷移师去“低成本”国家生产之时，溢达背道而驰，一掷20亿元人民币在广西桂林大兴土木建新厂；又把“花钱不赚钱”的“可持续发展”纳入公司策略，决要走在同业前搞环保。溢达其中一个厂房一秒生产9件恤衫的惊人效率，最深刻是厂内一块比对板，板上一边列出品牌对恤衫各项的要求，另一边是溢达造出比客户要求更高的样板，其极致追求，原来还未止于此。溢达造衫的第一步由种优质棉花开始，20多年前远赴新疆开棉花田，此举创同业先河，也被视为疯狂。

溢达的大胆创举，后面盘算着什么？

溢达副董事长杨敏贤，她是公司创办人杨元龙的二女，董事长杨敏德的妹妹，负责公司的战略规划，由她亲自解构全球最大恤衫制造商的策略思维，背后展示的是溢达40年来的生存之道。在美国修读酒店管理的杨敏贤，一心想入行做旅游，当时父亲杨元龙除了溢达做纺织及制衣，还开有旅游公司，曾投资北京著名的高级酒店香山饭店。

堂堂外国留学生回来做酒店，原来在当年会被“嫌弃”，老板觉得是大材小用，“我回来的时候不是太理想，整个大环境不太鼓励外国留学的大学生入行做旅游。”杨敏贤于是去了别家制衣公司做“Trainee”（训练生），由低做起。

溢达以完整的一条龙生产模式运作，由种棉花到造衫，甚至销售，全部可“一手包”自己做。

坚信能力更胜关系

大学生在工厂做Trainee，当年在不少人眼中，是一件极委屈的事。杨敏贤表示，溢达在80年代开始招聘大学生，在同行中是“不寻常”的做法，“以前（工厂）管理层都是由红裤仔一路升上去，读那么多书入工厂做，会觉得不值。

”能读上大学的人不多，大学生自然“矜贵”，当然要找文职工，打领带做白领，入工厂做蓝领实在委屈；另一边的老板也觉得没必要，因为大学生不是工厂出身，要花时间去教，还会挑战老板问问题，简直浪费时间，“当时很多行家都问：‘用不用这么高人工请个大学生？’”杨敏贤对父亲却另有一套想法，认为公司要长远发展，投资人才比机器更值得。

“爸爸是比较Open-mind（开通），他比较相信一个专业的管理团队，觉得能力比关系重要，所以好看重如何培养非家族里的人才，加上我们两姐妹，不是很多人去Dominate（支配）整个管理团队。”她指父亲要用一个正统的管理模式去管理公司。

杨父有如此现代管理思维，相信与他背景有关，他是上海圣约翰大学化学硕士，又留学美国读纺织化工，后接手外父蔡声白的织绸厂，再于1977年在香港成立溢达，造布后来兼造制衣。于90年代初加入溢达的杨敏贤，不是空降做高层，她笑言：“我入到公司也是由Entry Level开始，都明白基层员工的心态。

”当年溢达反传统请大学生，对她而言，原来有好处。虽然她认为别人如何看待她太子女这层身份，很在乎自己用什么态度，但因为公司请了大批大学生，一大班年轻人，大家都是没经验，一起由零开始，“我入公司时，公司已经开始大学生培训计划，请了大量年轻人，我跟他们隔膜比较少，大家一齐面对不少挑战，如此情况是较好的。

”她笑言换了是传统工厂，做管理的全是资深的同事，对她而言，“情况可能很不同。”当时的溢达，正值急速发展，“90年代发展得很快，基本上不停有新项目，那时候我们在内地已经有厂。”讲起跟内地渊源，她指溢达在内地开放改革前，已跟江苏省签下第一张补偿贸易单，即一方提供设备或技术，另一方以劳动力或产品交换，在行内始创这种跟内地公司合作生产的模式。

改革开放后，溢达到内地开厂，其中佛山高明的布厂成为公司最大的生产基地，当时杨敏贤一入公司就是参与高明厂房项目，她道出这个厂房的由来：“那时候我们向日本厂商买布，日本的纺织业很强，质素很好，但我们看到他们有危机，就是没有新人入行，于是我们跟日本合作找出路，最后在佛山合资开厂。”现时佛山厂房有员工2万多人，该厂除了生产布料，亦有制衣，同时拥有该公司最大的研发中心。

长远发展独有优势

溢达不仅造布造衫，更推出自己的恤衫品牌“派”，杨敏贤表示，当时他们看到美国巿场的竞争愈来愈大，新巿场反而有机会，于是想开拓内地市场做特许经营，推自己品牌。但在90年代的中国，巿场还在起步，杨敏贤和同事去做开荒牛，“觉得做得好辛苦，当时我们对特许经营的做法，跟内地的做生意手法有出入，于是我们慢慢收缩重组，希望等合适时机再做。”

男装恤衫看似简单，也可以非常讲究

90年代的溢达扩张及转型，香港的制衣业也正走下坡。杨敏贤表示：“爸爸看发展好长远。”当时父亲看到香港制衣业受配额制束缚，单靠低价来竞争，长远难有发展，“所以他要找到一个我们独有的竞争优势，我们要肯放心机，要长远去想怎样走下去，而品质是第一个着眼点，他更加相信要用有能力、有学历的人，公司才可以在这方面更上一层楼。”她父亲这个想法，一直影响着公司。

高档恤衫从种棉花开始

溢达在90年代中创了一个先河，成为首个去新疆种棉花的港商。此举要将制衣的生产链推前至原材料控制，由种棉花开始着手。杨敏贤指，当时不少行家的反应是“傻啊！”要提升质素有很多方法，为何搞到要去边疆，做自己不熟悉的种棉花？当时已接棒做董事长、杨敏贤的姐杨敏德决意要做这件事，派出公司的管理团队去新疆。

造衫要由种靓棉花开始，这种极致追求实在疯狂，对溢达来说，却是转型做高档恤衫的重要一步。杨敏贤解释，埃及长绒棉被视为最高级的棉花材料，但产量少，而接近埃及长绒棉级数的，是新疆长绒棉，由于气候、土壤等因素，全中国就只有新疆有出产。

首个入新疆种棉花的港商溢达，其棉花田占地辽阔

从无到有建立互信

当时溢达的管理团队入新疆，任务艰巨。

杨敏贤表示莫说20年前，即使现在入新疆做生意也不容易，当时他们的管理团队去新疆，生活条件差是其次，最难是如何开展工作，“你去到跟他们说，你是香港企业，他们望着你，问你来做什么？”新疆人口主要是维吾尔族，不论文化、做事作风等情况，都有别于其他省份，“他们并非不想跟你做生意，而是当时的环境，有太多不同的因素，是我们不了解的，要过去慢慢了解。”溢达最后在新疆投资了5,000万美元开设纱厂及占地10万亩的合作农场。

杨敏贤有份参与管理工作，她指那时最大的挑战是人事。当时溢达的在喀什的棉花田，供应未满足庞大需求，要另向南疆的农民买棉花，但对方不肯卖，“你基本上是逐个步骤、一个一个地跟不同的合作伙伴建立互信关系。当中的挑战是让他们知道为何要信你，为何要跟你合作、卖棉花给你。”由互不认识到互相信任，再有买卖合作，这不仅要花时间，少点心力也办不成。而溢达后来调整策略，再无增加自家的棉花田，反而向当地农民买棉花，由此建立长期的合作关系，“我们不是今天来明天走，我们是在这里长远发展，对农民来说，他们的收入也有保障。”

对手无法複制

收完棉花走入工厂，里面的人事管理更令人头痛。溢达在吐鲁蕃的纱厂，最初聘请了的工人，都是当地的外省劳工，即来自其他省份的汉人，这情况跟他们在佛山、苏州的工厂相似。后来新疆其他省份也有大把工作机会，在新疆的外省劳工纷纷离开，纱厂突然失去大量人手，只有请当地维吾尔人补缺。”目前那边工厂有70%的员工是少数民族，彼此相处融洽。

优质新疆长绒棉造出来的布，可制高档恤衫

造衫的第一步由种棉花开始，然后纺纱织布，到制成一件恤衫为止，全部自己做，近年力推自家品牌恤衫，做门巿做网购，如此完整的一条龙模式，其漫长的生产链，要兼顾的实在很多，难度无疑提高，杨敏贤这样回应：“但如果对自己的产品品质要求是这么高，如此运作绝对给予我们信心做得到。”换言之所有事由自己话事和控制。溢达在新疆成功种棉花后，并没有港商跟着去，只有一些内地的厂商，仿效其做法，但规模无法跟溢达相比，或者只是半条龙式的生产链。溢达转型后，其业务不断扩张。

现时她除了在新疆有棉花田、纺织厂外，还有在江苏常州、浙江宁波、广西桂林、佛山高明、越南、斯里兰卡、毛里求斯及马来西亚槟城等都有制衣厂或同时有纺织厂，员工达5.6万人，其中佛山高明厂就有2万人。每年生产恤衫达1.1亿件，以男装恤衫占大多数，是全球男装恤衫产量最高的制衣厂商，2016年的营业额达13亿美元。

“派”（PYE）是溢达首个自家品牌，主打高档恤衫，在90年代进入中国巿场，但在中港两地未算成功。至2009年杨敏德与前夫潘迪生所生的女儿潘楚颖加入溢达，把“派”再重推巿场。

亿元搞环保转变迎电商

溢达在广西桂林的其中一条生产线，该厂为外国众多有名品牌生产男装恤衫。从外观看厂房，实在有点旧，但踏入厂房的车衣间，空间很大，看不见尽头，顶部布满轨道，未加工及已加工的恤衫，一件一件被吊起，经轨道自动送到下一个工序的部门，而其他部门则有自动车把恤衫或配件运送。至于裁布、车花或字、钉钮及熨衣等其他工序，皆使用先进机器。厂内有一块不显眼，但令人印象深刻的白板，这块手写白板贴满恤衫各部位的完成照片。

负责人指，板的左边是客人要求的样板，右边是他们完成的产品，其标准要高出客人要求，才算过关。不论是管工及工人，可随时透过平板电脑，查找每件恤衫的“行踪”。溢达的自动化生产线及现代管理，平均每秒就可生产9件恤衫，每年生产恤衫高达1.1亿件，成为全球男装恤衫生产量最高的厂商。

长远发展人才要紧

近年不少内地港商因成本增加，纷纷把工厂或部分生产线搬到其他成本较低的地方，如柬埔寨、缅甸及孟加拉等。溢达却反其道，加大在内地的投资，在桂林的“十如项目”投资额达20亿元人民币。杨敏贤认为，对厂商而言，纯粹用价钱去竞争，对品质要求不太高，不追求质素稳定性的话，去这些国家设厂，可能是适合的。

“但对于我们追求高品质，要有长远发展，不论是生产，或后面采用的技术，优化生产线，中国是有优势的，不要说庞大市场，从生产角度而言，内地的人才，我觉得其他国家难相比的。”要技术讲高品质，人才是关键，她指内地能提供大量管理及技术的优质人才，身为全球最大恤衫生产商，大量稳定人手非常重要，对于有指现时广东省请工人难。

杨敏贤表示难以同意，反而是如何把劳动力转型。她指过去广东省的工厂，聘用的工人主要是外省来的，这些人做3年、5年就离开。现在他们反而请的都是当地人，“广西的本地人口稳定，我们才有意愿去投资去培训，如果工人5年后就走，我们很难投资去。”

投资亿元大搞环保

桂林的“十如项目”是溢达的标志性项目，不单是纺织及制衣生产线，而且希望作为“可持续发展”的示范单位。该项目兴建5年，预计今年启用，工厂会采用极高标准的环保设施，目标是做到零排放。同时厂内设有旅游景点及大型会议厅等，作日后教育及交流之用。溢达早已把可持续发展纳入公司重要策略，一直以来，纺织及制衣业被视为最大污染者之一，该公司投放庞大资源搞环保是异数。

杨敏贤对于公司积极搞环保，她用了一个“贴地”的例子去说明，“我们在佛山高明的工厂，有2万员工，我要在这个地方发展业务，都要这2万员工健康生活，这是直接解释了为什么我们如此紧张空气、水质的问题，这些都直接影响我们员工的健康。”她补充，员工健康关乎工厂的生产，而他们厂房投资巨大，不会轻易搬走，因此员工有一个良好的生活环境，才可持续发展。高明厂房是溢达最大的生产线，有纺织厂及制衣厂，该厂自设污水处理处、水质净化中心等，自2000年投放了1.5亿港元研发环保技术。

自动化设施及现代管理，令溢达的制衣效率极高

她又指厂房的环保设施，往往在法例推出前两年，自动自觉先做，避免赶不及做而被封厂的风险，“因为颁布法例才做，会赶不来完成，虽然颁布后会有缓冲期，但不是安装机器就做到，我们要做很多研究才可以做到要求的标准。

更新技术适应电商

近年兴起的快餐时装（Fast Fashion），改变了制衣业的生态，杨敏贤表示，相对女装，做男装的影响较小，“始终男装讲究舒适及质素，男士未必不停的每一季换装，跟女装很不同，Fast Fashion的对象是年轻客，价钱便宜，需要Fashion而不是质素，跟我们做的Segment（层面）不同。”　

反而电子商务带来改变，部分品牌在电商平台销售，“存货量等要配合，跟过去传统做法不同；亦有些客人不是品牌，而是一个平台，这类客户跟传统的客户不同，我们都在适应。”她举例如品牌在亚马逊（Amazon）平台销售，他们生产商需要更新整个流程及技术配合。

来源 | 热推橄榄树、化纤头条

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